پایان نامه ها

پایان نامه ارشد رایگان درباره بهبود عملکرد، سلسله مراتب، جبران خدمات

پرداختهاي تشويقي به معناي اعطاي پاداش به افراد به خاطر عملكردشان است. زماني كه وظايف تاحدي به هم وابسته بوده مشاركت مي تواند مفيد و سازنده باشد لذا فاصله كم پرداخت با كاهش ميزان رقابت ميان فردي و تقويت مشــاركت مي تواند به منافع كارآمدي منجر گردد.
13-ترفيع از داخل: ترفيع از داخل، سبب تقويت آموزش و توسعه فعاليتها مي شود. زيرا وجود فرصتهاي ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن كاركنان نسبت به كارفرمايان و همچنين به متعهد شدن كارفرمايان نسبت به كاركنان منجر مي شود. اين امر موجب تسهيل تمركززدايــــي، مشاركت و تفويض اختيار مي گردد. همچنين افراد به موقعيت مديران درجايگاه بالاتر از خود اعتقاد مي يابند و سبب ايجاد انگيزه براي انجام بهتر كارها مي گردد و احساس وجود عـــدالت و برابري در افراد را به وجود مي آورد. يكي ديگر ازمزايا، آن است كه افرادي كــــــه در پستهاي مديريتي قرار مي گيرند واقعاً چيزي درباره كسب و كار سازمان، فناوري آن و اقداماتي كه آنها مديريت مي كنند، مي دانند.
14-اتخاذ ديدگاهي بلندمدت: بدترين اخبار درباره كسب مزاياي رقابتي از طريق نيروي كار اين است كه انجام اين كار بسيار زمان بر است و بهترين خبر آن است كه مزيت رقابتي كسب شده پايدارتر بوده و تقليد و نسخه برداري از آن بسيار مشكل است. با اين حال، زمان لازم براي انجام اين كارها و آغاز جستجوي نتايج دستاوردها، نيازمند به اتخاذ ديدگاهي بلندمدت است. در كوتاه مدت، اخراج افراد در مقايسه با تلاش براي حفظ امنيت استخدامي احتمالاً بهترين و سودمندترين راه است. قطع آموزش نيز روشي سريع براي حفظ منافع كوتاه مدت است.
15-سنجش اقدامات كارهـــا: سنجش و اندازه گيري، عنصري مهم در تمام فرايندهاي مديريتي است و اين نكته درمورد فرايند مديريت نيروي كار سازمان نيز صادق است. اندازه گيري داراي كاركردهاي مختلفي است: الف) بازخورهاي لازم درباره نحوه كاركرد سازمان را فراهم مي سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سياست ارتقا از داخل حمايت مي كنند اما بـــــه علت عدم وجود سيستم جمع آوري و گزارش دهي اطلاعات امكان نمي يابد ب) انـــــدازه گيري اين اطمينان را به وجود مي آورد، آنچه كه سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.
16- فلسفه فراگير: داشتن فلسفه يا ديدگاهي فراگير از مديريت بسيار مهم است. اين امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردي با يك كل منسجم شده و افراد را قادر مي سازد تا كوشش بيشتري از خود درمورد كارهايي كه انجام سريع آنها با مشكل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنين وجود يك چنين فلسفه اي تشريح فعال و پويا بودن سازمان، توجيه آن و جلب حمايت از جانب ذينفعان داخلي و خارجي را تسهيل مي كند. به طور ساده، اگر شما ندانيد به كجا مي خواهيد برويد به جايي نخواهيدرسيد.
اقداماتي كه بدون وجود دركي عميق از دليل انجام آنها ودليل اهميت آنها براي سازمان اتخاذ مي شوند، مزيتي را براي سازمان فراهم نياورده، بقاي دروني و بيروني سازمان را با مشكل مواجه كرده و نتايج درخشاني را به بار نخواهدآورد. (فياض‌بخش،1388).
کسب مزيت رقابتي با ايجاد سازمان يادگيرنده:
سازمان يادگيرنده به عنوان يک مزيت رقابتي پايدار محيط متلاطم و متغير شرکتها که مشخصه اصلي آن جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت در بازار محصولات است، شرکتها را مجبور مي سازد تا پيوسته به دنبال بهبود عملکرد خود باشند. در اين عرصه رقابت، شرکتها به دنبال کسب مزيتهايي هستند که نه تنها براي شرکت ايجاد ارزش مي کنند، بلکه امکان کپي برداري و تقليد از آنها توسط شرکت رقبا مشکل است. واژه مزيت رقابتي پايدار اولين بار توسط مايکل پورتر ارايه شد. در سال ????، بارني بيان کرد:” زماني گفته مي شود يک سازمان داراي مزيت رقابتي پايدار است که سازمان يک استراتژي ايجاد ارزش اجرا کند که به طور همزمان رقباي فعلي و بالقوه نتوانند آن را اجرا کنند و قادر به کپي برداري منافع اين استراتژي نباشند. يکي از راههاي کسب مزيت رقابتي، توجه به امر آموزش و يادگيري کارکنان است که اين امر از طريق سازمانهاي يادگيرنده ميسر مي‌شود. امروزه، آموزش و يادگيري شرط اصلي پيشرفت و موفقيت هر سازماني است؛ چرا که آموزش از يک طرف، کارکنان را ورزيده مي سازد و تواناييهاي بيشتري را درآنها به وجود مي آورد و از طرف ديگر با پيشرفت و افزايش مهارتهاي کارکنان، سازمان در راستاي کسب تعالي و اهداف سازماني با مشکلي مواجه نخواهد شد. بنابراين چنانچه افراد و کارکنان سازمان پيوسته آموزش ببينند و در انجام وظايف محوله خود مهارت کسب کنند، مي توانند در جهت رفع و ارضاي نيازهاي مشتريان گام مثبتي را بردارند و بدين ترتيب سهم بيشتري از بازار محصولات و خدمات را به دست بياورند.
بدون شک امر يادگيري و توانمندسازي کارکنان، گامي مهم در راستاي پيشرفت کارکنان و سازمان است. براي يادگيري مستمر و پايدار کارکنان لازم است که از طريق هدفگذاري و تعيين اهداف سازماني، آنها را ازوظايف و مسيوليتشان آگاه نمود و به آنها يادآورشد که يادگيري و آموزش‌، تنها راه ارتقاي آنها و در نتيجه پيشرفت سازمان است. اين مشارکت در هدفگذاري، موجب انگيزش و يادگيري کارکنان جهت يادگيري مي شود. حال که فرد انگيخته شد، لازم است که رهبر هوشمندي با سبکهاي رهبري مقتضي ومناسب، به هدايت و ارشاد کارکنان بپردازد. همچنين، براي افزايش روحيه تعاون و همکاري ميان کارکنان، لازم است که ازسيستم ها
ي ارتباطي مطلوب و ساختار سازماني مناسب استفاده شود. ميل واشتياق کارکنان براي يادگيري، از طريق نظام پاداش وجبران خدمات بالا برد. در اين صورت است که کارکنان از هيچ کوششي براي رشد و بالندگي سازمان دريغ نخواهند کرد و در نتيجه اين امر مي تواند نوعي مزيت رقابتي نسبت به رقبا، براي سازمان به شمار آيد. ازطرفي، با مرور و بازنگري مسيرحرکت سازمان مي توان به کارکنان بازخورد داد تا هر چه سريعتر نقصان و کاستيها را جبران و از پتانسيل وجودي خود به نحو احسن استفاده کنند.
سازمان يادگيرنده رقابتي را مي توان اينگونه توصيف نمود: “سازماني که به طورمستمر، يادگيري فردي، تيمي و سازماني را ارتقا مي‌بخشد که اين امر از طريق ارضاي نيازهاي متغير مشتري، درک پوياييهاي نيرو‌هاي رقابتي و ترغيب تفکر سيستمي حاصل مي‌شود “. بر مبناي ماهيت سازمان ياد گيرنده ، مدل‌هاي مفهومي زيادي تدوين شده است. بيشتر اين مدل‌ها که مبتني بر توانايي سازمان در يادگيري سريعتر نسبت به رقبايش ساخته شده‌اند، ممکن است تنها شکل مزيت رقابتي پايدار آن سازمان باشند. هر چند در اين زمينه، نزديکترين مدل توسط پيتر سنگه تدوين شد. سنگه نقش ارزشمندي را از طريق زمينه هايي چون بصيرت مشترک، مهارت شخصي، مدل‌هاي ذهني، يادگيري تيمي و تفکر سيستمي در امر ياد گيري فراهم مي آورد.در مدل ديگر، گارات سه زنجيره خط مشي، استراتژي و عمليات را براي سازمان ياد گيرنده مفروض مي دارد. مدل گارات، يک ساختارسازماني سلسله مراتبي را در نظر دارد و از اثرات يادگيري دو حلقه اي در محيط هاي ديگر نظير سازمانهاي حرفه‌اي و ساختارهاي موقت چشم پوشي مي کند(شهابي،1386).
بانک،بازاريابي و مزيت رقابتي
بانکداري سودآورترين صنعت در دنياست که در رتبه بندي صنايع مختلف دنيا در سال 2006 با داشتن حدود 800 ميليارد دلار،بالاترين سود را به خود اختصاص داده است و صنايع: نفت ،گاز، معادن ، فلزات و … با فاصله بيشتري در رتبه هاي بعدي قرار دارند.

همچنين پيش بيني مي شود که در ده سال آينده، رشد سود آوري آن ، دو برابر افزايش رشد ناخالص داخلي دنيا بشود. آنچه که امروزه مهار بازدهي و سودآوري موسسات و شرکتها را در بر گرفته و توانايي آن را دارد که حتي بتواند به يک اسکيمو، يخچال بفروشد، عاملي پيچيده و با مفهومي گسترده به نام بازاريابي است که از شاخه هاي مهم آن تبليغات است و اهميت آن در عصر حاضر تا جايي است که ساليانه در سطح دنيا، بيش از 400 ميليارد دلار صرف تبليغات مي‌شود که از اين ميان، آمريکا با حدود 50 درصد(با داشتن 6 درصد جمعيت کل جهان) بالاترين سهم و کشورهاي در حال توسعه با کمتر از 20 درصد ، کمترين سهم را دارند. آمريکايي ها اگر ده دلار داشته باشند يک دلار را خرج توليد و 9 دلار را خرج تبليغ مي‌کنند.
در شبکه بانکي، بازاريابي در صورتي محقق مي‌شود که در برابر مشتريان بنا به تقسيم بندي آنها و با توجه به نياز آنها، انعطاف پذيري وجود داشته باشد، زيرا انتظارات مشتري از طرفي منجر به افزايش درآمد مي‌شود، از جمله :تکرار خريد مشتري راضي، خريد کالاي جديد توسط مشتري راضي با کمترين هزينه تبليغات، خريد کالا توسط مشتري جديد که تبليغ براي آنها، توسط مشتريان راضي صورت گرفته است.بنابراين مي بينيم که رضايت يک مشتري، تعدادي مشتري جديد را براي سيستم به ارمغان مي‌آورد. از طرفي تمام برنامه ريزي ها براي اين تبليغات، بايد متناسب با نوع مشتري ، محيط و …انجام شده، پيش از آن نيز بستر سازي مناسب براي اين اقدامات فراهم شود.اصلي‌ترين تقسيم بندي مشتريان در بانک، تقسيم بندي آنها به دو دسته مشتريان داخلي و خارجي است .
مديران بانکها همواره بايد به اين نکته توجه کنند که راه جذب مشتري خارجي ، جلب نظر مشتريان داخلي است و اين افراد کساني نيستند جز کارمندان سيستم بانکي. مشتريان بانکها هيچگاه خدمات بانکي را از ارائه کننده آن جدا نمي بينند.و حتي گاهي اين دو را مترادف با هم مي‌بينند از اين‌رو خدمات داخلي به کارکنان منجربه افزايش کيفيت رفتاري و عملکردي کارکنان شده، اين امر سبب ساز افزايش رضايت مشتريان خارج از سيستم بانکي مي شود، بنابراين در رويارويي با مشتريان خارجي، توجه به اين عامل ضروري است که در بانکداري رابطه مند همه مشتريان به يک چشم نگريسته نشوند(براون،1382).
از بهترين روشهاي بازاريابي خارجي ، کسب رضايت گروه هاي مختلف مشتريان است که اين کار نياز به يک پايگاه داده‌هاي غني دارد. به طور کلي مي‌توان مشتريان بانک را به صورت کاملا عمده به دو گروه تقسيم کرد: مشتريان کلان و مشتريان خرد (ازجنبه جذب منابع و فراهم کردن سودآوري بانک ) که هر يک از اين گروه‌ها، بازاريابي خاص خود را مي‌طلبد. ولي نبايد با اهميت دادن بيشتر به مشتريان کلان ، توجه به مشتريان خرد را ناديده گرفت، زيرا :
1. آنها از راه تبليغات زبان به زبان، به نسبت بيشتري از مشتريان کلان براي بانک، بازاريابي را انجام مي‌دهند.
2. يک مشتري راضي مشتري جديد را وارد سيستم و يک مشتري ناراضي مشتري را از سيستم خارج مي‌کند.
3. تحقيقات بازاريابي در دنيا نشان داده است که هزينه يافتن مشتري جديد با توجه به نوع توليدات و خدمات 3 تا 30 برابر هزينه حفظ مشتريان فعلي است .
4. در صورت رسيدگي، مي‌توان اين مشتريان را به مشتريان دائمي و هميشگي تبديل کرد .بنابراين بانک بايد متناسب با هر گروه، تدابير خاصي را اتخاذ کند که از منافع هر دوي آنها منتفع شود.
توجه به ظاهر : مشتريان
در ابتداي ورود به بانک، به ساختمان ، نما و تجهيزات آن توجه مي‌کنند و آراستگي ظاهري را نمادي از انسجام و مديريت آگاه سيستم مي‌دانند. ساختمانهاي اداري به صورت ميانگين داراي ظاهري مناسب و در شان بانک است ولي انسجام واحدي در بين شعب ديده نمي شود . سر در شعب بانک که در روي آن نام بانک قرار دارد، در هر منطقه با رنگ و طرحي ويژه است.لباس يک شکل با نشان بانک ، رفتار معقول و محترمانه ،رعايت ارگونومي ( انطباق و تناسب محيط ، تجهيزات و… با انسانها ) نيز تاثير شگرفي بر جلب نظر آنها دارد. همچنين پوشش رسمي و يک شکل سبب مي شود تا رفتارکارمندان معقول تر و با احترام بيشتري به نظر برسد. همچنين ارتفاع کانترها و شرايطي که مشتري در برابر باجه توقف مي‌کند (ايستادن يا نشستن روي صندلي ) از لحاظ رواني بر رضايت وي اثر گذار بوده، و شعبه با موقعيت راحت تر باجه ها را به اين شرايط ترجيح مي دهد. و از آنجا که اکثر مشتريان به ويژه مشتريان پلاتينيومي(کلان) بانک به آراستگي محيط و برخورد کارمندان، بيشتر از خدمات

دیدگاهتان را بنویسید